万亿美金的苹果 在乐视的路上越走越远

原标题:万亿美金的苹果,在乐视的路上越走越远

来源:科创远川汇

2019年 9月10日(美国时间),硅谷的乔布斯剧院里,黑色发布会背景下,踌躇满志的苹果CEO库克正兴奋地介绍着公司的内容生态:

斥巨资打造爆款电视节目,并庄严承诺:只要买硬件,就送一年视频会员。

听到这句话,熬夜看发布会的远川团队顿时睁开了沉沉欲睡的眼睛:

这一幕多么熟悉,就像那位在美国、下周回来的贾老板。

贾老板当年扬言要颠覆苹果,并鼓励员工,颠覆苹果的不一定是乐视,但一定是乐视的生态模式,也就是所谓的“生态化反”。

遗憾的是,乐视只颠覆了孙宏斌的认知,而苹果却在昨天创下股价历史新高,总市值达到了10675亿美元,超越微软成为全球市值最大的公司。

而且贾老板可能没有想到,苹果正在乐视当年憧憬的道路上,越走越远。

1、乐视生态化反的苹果化

当年乐视提出了四大商业维度:应用、内容、平台、终端,而苹果如今也是如此:有四大操作系统在应用端;有新闻、音乐、电视节目在内容端;有Apple pay、Apple arcade在平台端;还有手机、平板、电视盒子等一众硬件终端。

乐视的生态圈

苹果的布局

不仅业务布局如此,苹果在推动服务业务方面,也是不遗余力。

2014年底苹果推出了Apple pay,4年多之后,美国排名前 100位的商家中,有 74 个商家在使用苹果支付服务,覆盖到了全美国65%的零售店。

2015年苹果推出了Apple music,对标当时的流媒体音乐当红炸子鸡 Spotify。结果短短3年时间,Apple music就在美国市场拥有2100万的用户,超过Spotify,而且增长速度依然是Spotify的两倍以上。

在2018年,苹果的几个传统的服务(商店、音乐、云储存)收入就连创新高,成为苹果内部仅次于iPhone的部门。

乘胜追击,2019年成了苹果服务的大年,一口气推出了Apple card、Apple arcade、 Apple news plus、Apple TV plus 四项服务。

左手画个虫,右手画个龙。苹果一系列的操作,令人眼花缭乱。那么,苹果这些服务矩阵,到底能如何改变苹果?

2、足以再造苹果的服务矩阵

苹果的大本营是美国,因此服务内容也还是基于美国。除去苹果商店、苹果维修等传统产品,新的服务矩阵大致包括了七个品类:

Apple news:一个月 9.99美元,可以订阅美国几乎所有美国主流杂志,并且还有编辑团队精选内容。

Apple TV+:一个月 4.99美元,目前美国市面上价格最低的流媒体视频服务。

Apple music:一个月 9.99美元,坐拥5000万首歌曲的版权。

Apple arcade:一个月 4.99美元,畅玩苹果和卡普空,世嘉等游戏大厂合作的上百款游戏。

iCloud storage:个人云存储服务。月单价根据容量调整,其中50GB单月需要0.99美元,200GB 对应2.99美元,2TB对应9.99美元。200GB应该足够普通人使用。

Apple pay:相当于美国的支付宝,基本不盈利,但能够切入用户的生活。

Apple card:相当于美国的花呗,免交各种信用卡年费,只收欠款利息。但即使苹果不赚用户一分钱利息,假设一个用户一年用苹果卡进行1万美元的交易,按照美国信用卡公司对商户1%-3%的收费(一般2%会返现给消费者),也能一年赚到100美元。

苹果的新闻订阅服务

假设用户接受一条龙全套服务,那么两年后,苹果大概可以赚走990.8美元。这超过了一部699美元的iPhone 11,几乎等于一部高端版的iPhone 11 pro。

普通换机周期为2年,那么意味着,这套服务体系,可以令苹果把原产品生命周期内的价值,直接提升一倍。

这也难怪摩根士丹利的分析师凯蒂•休伯蒂激动预测,“到2023年苹果服务部门的收入将会超过1000亿美元,并且将会成为公司增长的主要动力,也是投资者需要关注的重要业务部门。”

3、让乐视失败了的套路,为何能成就苹果?

撇开人的元素不提,苹果取胜的原因主要有两点:

1)苹果的硬件主阵地规模足够大,能够快速让服务走向正循环。

服务的特点,是初期投资大,边际成本低。要推出一项有竞争力的音乐、电视服务,需要采购天文数字的内容版权,但分发时边际成本却是接近于0,一旦能够扩大规模,收回成本后赚的都是净利润。

但是,对多数内容公司来说,边际成本为0只是一个美好的理论,实际上,获取客户的营销费用就是一笔不菲的开支,冷启动更是难上加难,大部分内容公司在巨额支出采购内容后,又在推广上不断失血,最终在完成成本收回周期前就倒下了。

而苹果拥有近20亿 iOS设备的存量,这使它天生就是一个巨大的流量平台,苹果往往推出新服务免费一周或更长的试用期,并且通过系统更新快速的将产品分发到用户手中。

如此强力的导流,让新的服务迅速就能获得盈亏平衡所需要的用户规模。

这就是苹果敢于重金砸入内容服务的底气,而初期的高投资,又使苹果的内容极具竞争力。

苹果打造的登月影片

对比来看乐视,电视是其初期导流的硬件,但用户基本盘最高峰也不过1000万台,即使全部转换为订阅用户,也不足以支撑起一个大型内容平台所需要的用户规模。

意识到这点的乐视,后期便开始更加激进地推广另一个硬件:手机。而且是亏本导流,但这个策略本质上和其他公司营销用户的方式并没有区别:都是高成本买用户,这和苹果在存量用户营销的0成本完全不同。

2)苹果的服务敢于独占,能够为硬件建立护城河,乃至吸引用户。

苹果的服务,大部分都不对第三方硬件平台开放(Apple music后期有登陆安卓),当苹果敢于在自己的服务上砸重金(音乐、电视、杂志),获取这些优质内容本身就会成为用户购买苹果的理由。

这也让苹果在硬件布局上更为从容,不必每次换代都把压箱底的技术拿出来卖,而是可以有节奏的挤牙膏。

苹果不提供给第三方平台的底气在于,苹果用户本身基数足够大,让苹果不需要这些服务提供给第三方平台来稀释成本。而乐视,由于受困于硬件平台太小,为了稀释成本,不得不把自己的内容在各个硬件平台都放出来。

这个结果就是,乐视的硬件并不会因为乐视的内容而加分,即使乐视一度拍出了《芈月传》这种大火的长篇电视剧,也没有办法让乐视手机大卖。

爆款内容也难以为乐视手机拉人气

归根结底,建立生态化反是需要一个过程,一步步来的。需要攻下一个足够高的山头,拿下一个足够高的根据地,再以此为依据横扫外围。比如,贾老板要先把电视、手机造得像苹果一样精致,或者像华为一样忍耐十年搞自主。

而“多方向、同时、低水平”起步,就只能用当年谷歌副总裁维克•冈多特拉的一句话评价:两只火鸡绑在一起,也成不了雄鹰。

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责任编辑:张宁

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