携程过春天

20年太久,只争朝夕。

日前,携程在上海世博中心过了自己的20岁生日。在这弱冠年华的庆典上,不仅有罕见的携程“四君子”齐聚一堂,忆往昔岁月,更有携程下一程的宏伟蓝图:三年成为亚洲最大的旅游企业,五年的目标是全球最大,十年目标则用了两个“最”即最具价值、最受尊敬的在线旅游企业。

白驹过隙,20年前,携程10余名早期员工挤在上海天文大厦的一间100多平米的办公室,如今的携程已经在超百万平方米的凌空SOHO安了家。

1999年,携程的人均年订单数约为2单,客单价为750元;到了2018年,人均年订单数已超14单,客单价更是翻了近3倍。2000年,一张机票的履单时间最快要4小时确认,如今的则以秒计算(7秒)完成预定。

的确,朝夕之间变化太多。

20年是一个有趣的数字,比如康波周期,互联网巨头如微软、戴尔、雅虎、苹果等都在20年里经历周期的阵痛。20年是个坎,跨过去了是渡劫,没垮过去也就消失在时光浩渺的烟波里了。

回到携程。

实际上,作为第一代互联网企业如携程一般能够走到今天,并依然屹立于行业云端的已经不多。但是,在20岁的关口上,携程也要渡周期,走到春天里。在内外焦灼的困境中,携程不仅要创新、去除僵化,而且还要应对来自不同维度的竞争。

携程下一程,要争朝夕。

模式探底

毋庸置疑,携程在20年时间里书写了OTA行业的传奇,一部携程发展史相当于半部中国酒旅线的历史。然而,携程的业务正在探底,这体现在其各项财务指标上。

据携程2019年第二季度的财报数据显示,其营业收入达到87亿元,较去年同期的73亿元,同比增长18%,较上一季度的81亿元,增长6%。

其中,在携程住宿预订、交通票务、旅游度假、商务管理和其他的五大板块业务中,住宿预订业务和交通票务依然占据携程的主要收入来源,在报告期内,两大版块均贡献34亿元,同比分别增长21%和13%,二者贡献了近8成营收。

与此相比,在价格战最激烈的2014年,携程的酒店业务保持着50%的增速,2016年交通业务保持57%增速,毋庸置疑,携程的两大主要支柱业务出现了明显的下滑。

携程的业务探底,从研报中也可以得到佐证。

根据国泰君安证券研究预计,随着航司加强自有渠道推广,携程交通票务的佣金率在持续下降,2012年的6.6%下降到2017年的4%,尤其是在搭售业务的逐步收缩下,佣金率下滑趋势将会持续。

同时,此研报还显示,携程的两大支柱业务对营收的贡献率也呈下降趋势,主业增长疲软或不可逆。

携程的业务发展趋势 来源:国泰君安证券研究

不妨从宏观角度来观察,深究下携程模式探底背后的道道。

根据OTA发展的三个阶段,携程诞生于中国旅游业爆炸的第一个阶段即2000年的时间节点里。彼时,中国人均GDP迈入1000美元大关,GDP总量保持在10%以上的高速增长。在此之后的八年间,中国的出境游市场以每年20%以上的速度增长,国内游增速也平均达到10%。

OTA发展的三个阶段 来源:国泰君安证券研究

携程在这波红利中崛起,中间经历了2013年的吞并战争,携程一举拿下艺龙、去哪儿之后,摘下OTA老大的桂冠。同时,携程也不断地向线下布局,建立线下服务中心,把电话呼叫中心服务和网络服务相结合,进一步夯实了“机+酒”两大业务。

携程这一“鼠标+水泥”的商业模式,也成为了中国式的OTA中介模式。

“携程在成立的前八年,基本上按照两年机票、两年酒店、两年度假、两年商旅的阶段性目标来建立自己的核心竞争力。”业内人士如是评价携程模式的拓展速度。尤其是在2007年到2010年,携程打着望远镜也找不到对手。

这期间,在行业内携程系的产品深度和丰富度不仅领先,而且还积累了相当的规模优势。据相关数据显示,截止2017年携程的在线住宿规模占到46%,是第二名美团(14%)的三倍多。

时至今日,携程在OTA行业的老大优势也看得见,携程拥有较大规模的用户群体,其在低中高端、线上线下、国内出境等方面业务的布局齐全且具有一定规模。同时,携程在中高端酒旅上具备优势地位和相当的盈利能力,尤其是在商旅上的优势。

这也是梁建章所津津乐道的,携程血液里流淌着盈利的基因。

然而,好日子过多了,坏日子也不远了。

在机票业务上,受到直销政策的冲击,即2015年,国资委要求国有航司提升机票直销比例、降低代理费用后,三大航空的直销比例从20%提升至50%。2016年2月,民航局下发规定,机票代理商不得额外加收服务费,再次压缩了这项业务的盈利空间。

“携程的交通票务业务已经成为一种流量的入口,而不是盈利的突击点。”业内人士如是说,在相对透明的代理机制下,携程的大头收入,已经从盈利转为亏损。

而携程在住宿业务和旅游业务上则受到阿里系飞猪、美团酒旅的挑战。这部分会在下文中做论述,这里想分析的是,携程“鼠标+水泥”的业务模式带来的基因困局。

首先是,携程的用户画像偏商旅,位居一二线、中高收入人群居多,这与目前移动互联网化的年轻群体产生相悖。换句话说,携程的客群在规模上不容易维持。另一方面,在下沉或者年轻消费群体中崛起的平台容易对携程进行超越,美团酒旅的的成长就说明了问题。

其次,携程基因来自传统服务思维,在To C和to B两大能力的拓展上,缺少效率和灵活性。这也是为什么携程不惜从二级市场上,从百度手中拿下去哪儿。因为,去哪儿能够带给携程的不仅仅是年轻人群的增量,更重要的是,去哪儿有着强有力的技术基因,带给携程的是从技术维度的降维打击。

同时,携程的数字化、移联网化的短板来自服务中心。

据携程内部数据统计,自从 2000 年设置呼叫中心后,到 2003 年时,客服人员已经由过去的 200 多人增至 1000 多人,到今天,携程在全国已经有客服人员1.5万左右,12 个呼叫中心。可见其中的带来高成本的维护,以及在转型上的阻碍。

不难发现,携程的护城河垒得并不高。

不变则废

实际上,携程的问题暴露得很快。

携程遭遇危机的余温尚存,曾经捆绑销售、亲子园虐童、订单被转卖、用户频繁投诉、大数据杀熟和系统故障等风波一轮接一轮。

就像滴滴顺风车事件一样,一起事故带来的是一个公司在产品、流程、管理、战略等各方面,系统性危机。对占据超过90%网约车市场的滴滴来说,面临的是前所未有的挣扎和救赎。

携程同样如此。

掉入泥沼之中的携程,传导而来的是业务走入低谷。2019年第二季度,携程净营业收入87亿元。归属于携程股东净亏损4.03亿元,同比下降116.79%。有媒体统计,二季度以来,携程股价已下跌32%,市值蒸发达600亿人民币。同时,对比近几年的财报,也显示携程的业绩逐渐走入低谷——2016年净营业收入同比增速高达76%,2017年腰斩至39%,2018年则进一步降至16%。

不变则废。

携程的转型并不是今年才发出来的信号。携程机票事业群 CEO 熊星在接受媒体采访时表示,最初在 2015 年并购去哪儿网的时候,其实当时去哪儿的机票技术团队能力是超过携程的,只是他们原来能做到 10% 的差价,但后来却只能做到 2%、3%,显然这样的差价远远不够。

如此看来,携程只是消灭了一个竞争对手。如业内人士所言,去哪儿的狼性执行,去哪儿的在技术方面的先天优势,携程驾驭不了。

由于行动缓慢,创新不足,携程“大公司病”,在体制上僵化。“资源总是向传统优势部门,比如机票、酒店业务部门倾斜,传统部门做不完,其他的BU就没办法起来,这样其实是很不利的。”携程CEO孙洁如是强调。

一个抓战略进行高屋建瓴的设计,一个抓执行,事无巨细地调整,这是目前携程双J组合(梁建章James和孙洁Jane) 的改革。

他们主导携程进行了一次组织架构调整,变成了事业部制。BU制,也就是在传统业务的架构下,让规模较小的创新业务也拥有自己可以完全支配的团队,尽管有时候只是一个5-6人的小规模团队,也允许他们用最快的速度来试错迭代、相应用户需求。

BU制实际上是在重新梳理扁平化的组织架构,也是一种放权的表现,想要破的是效率的问题。据了解,目前携程有60条产品线,除了最开始的机票、酒店和度假产品之外,其他几乎都是通过BU制诞生。

然而,BU带来的灵活性、分散性,但是,最大化的资源协调能力又丧失了。

一位携程的高层表示,在当时,市场竞争非常激烈,携程内部也有近二三十个产品,但在以往的组织架构下,所有服务人员都是一个部门,所有的技术都是一个部门,所有产品都是一个部门,部门底下再会分,酒店归酒店、机票归机票,这就导致机酒这样的“现金牛”业务对创新型业务形成了话语权上的压制。

对这一问题,双J给出的方案是,建立CPC委员会制度,除了CPC,还有产品委员会、营销委员会、业务委员会、战略委员会和服务委员会等。相当于,具体问题具体响应,尤其是在应对服务和危机解除方面的问题时。

携程对内的组织结构调整效率如何,尚需要时间检验。然而,如何应对外部的竞争则是一个生态建构等更宏观面上的事情。

OTA本是一门高毛利、盈利能力稳定、扩张的边际成本低的好生意,换言之,行业的壁垒并不高。

如今在OTA领域,四方来犯。

同程艺龙与马蜂窝达成战略合作,并在微信生态下持续布局;飞猪也依托阿里大生态获得了支付宝、淘宝等阿里系超级APP的流量支持,资源与现金流都极其充沛。虽然携程系也试图用逼迫站队、价格战、封杀、断供的伎俩围剿竞争者,但背靠巨头流量的后来者们,抢占市场的速度并不亚于当年的携程。

比如,在生活服务领域,美团酒旅以及飞猪对携程的包抄。

2014年6月,美团酒店事业部成立,增长某种程度上依赖于高频次的餐饮等日常消费,向低频的酒店、机票等业务导流,订单数量快速增加;2018年5月,飞猪推出OTM模式,对携程传统的OTA造成了一定程度上的挑战。

尤其是美团酒旅,在战略节奏上考量,美团打出“到家”和“到店”两大长板之后,酒旅是美团要划出的第三条增长曲线。

在今年的十一黄金周,美团酒店、美团门票分别在10月1日,10月3日创下单日入住间夜量300万,单日入园人次360万人次的行业新纪录。这一数据还刷新了美团今年在五一小长假期间的行业记录。

根据今年Q2财报显示,美团国内酒店间夜量同比增28.9%至9400万,按照间夜量统计口径,美团早已在2018年Q1超越携程,目前仅次于Booking和Expedia,成为全球第三大在线酒店预订平台。

数据亮眼,也说明了美团酒旅业务作为第三大支撑有了相当的盼头。更重要的是,美团对携程形成的合为是一种生态式的合围。相当于,打通的是吃住行娱的场景,进行流量收割。

美团的主营业务收入中,到店、旅游及酒店业务收入占比为33%,低于外卖业务的62%;但现阶段外卖业务毛利率仅为8%,到店及酒店业务毛利润率则高达88%。这些数据的基础前提是,美团酒旅已经占据了曾经携程不要的领地——低端酒店。

针对美团的威胁,在一次财报电话会议上携程高管给出的应对策略如下:

利用中高端酒店预订业务产生的利润去补贴中低端酒店预订业务,从而让携程可以向客户提供最具竞争力的产品价格,尤其是在中低端酒店预订市场,彻底打消任何潜在竞争对手进入这个市场领域的念头。

理想丰满,现实骨感。

携程用的是垂直生态应对综合生态,这一策略恐怕在国内酒店业务中,携程和美团这一仗有戏可看。

过春天

携程的变革一路随行,携程联合创始人及董事局主席梁建章有着对行业的思考逻辑。

在20周年盛典上,他是这么看待旅游业的,他表示,从经济学角度看所有行业,衣食住行,衣食住显然是物质的需求,而不是精神的需求。还有一些行业,比如娱乐行业、游戏行业,可能是用虚拟的方式满足人的精神需求,而不是用物质的方式满足精神需求,唯一一个用物质满足精神需求的行业是旅游行业。

可以很肯定的说,在十年、二十年以后,酒店、航空公司、携程还是在这里,不像游戏、音乐可能会被颠覆。

然而,旅游业虽在,携程也要过春天。

也是在20周年庆典上,梁建章宣布集团英文名从Ctrip.com变为Trip.com ,同时,他也公布了携程下一程的新战略“G2”,即Great Quality(高品质)和Globalization(全球化)。梁建章认为,携程的优势就是规模效应、移动、多产品、平台化,战略重点是高品质和全球化。

携程的规模优势并不能让其稳坐钓鱼台。国际化是它寻找增量的一条路径,实际上,从2015年开始,携程的国际化已经提上了日程,携程CEO孙洁给未来定下了一个目标:五年之内,希望携程收入的一半来自国际业务。

2016年1月,携程通过可转债的方式投资印度最大的OTA平台MakeMyTrip;

2016年11月,携程收购英国的旅游搜索巨头天巡;

2017年11月,携程收购美国的旅游搜索平台Trip.com;

2018年,携程收购印度的B2B旅游平台Travstarz Global Group;

2019年8月底,携程宣布完成了与Naspers Limited.的股权置换交易,成为MakeMyTrip最大的股东。

携程在国际化战略采用了OTA平台+搜索引擎的组合:

Trip.com主打一站式平台,提供机票、酒店、火车、自驾租车、机场接送和目的地玩乐等服务,覆盖范围主要专注在亚太和欧洲地区,提供14种语言的服务;

Skyscanner主打垂直搜索,提供机票、酒店、自驾租车、机场接送等服务,以30多种语言在全球提供服务;

Expedia(Expedia.com等+Trivago)和Booking(Booking.com+Kayak)也采用了类似策略。

据官方披露:目前携程旗下所有品牌全球月活跃旅游用户数已超过两亿,29岁以下的年轻用户占比由30%增长到近50%。

看上去很美,然而,携程在国际化的道路上并非一日之功。涉及到的不仅仅是文化,用户习惯的问题,还有供应链、技术等方面力量的匹配。

在国外,OTA企业相对国内而言起步较早,经验积累较为丰富。经多年的发展,目前全球OTA企业已具有较为成熟的商业模式,同时线上 OTA马太效应和规模优势显著,其中国外的Booking、Expedia占主导地位。

据悉,今年上半年Booking 集团以 145.3 亿美元的营收稳居行业第一,而Booking 的收入是携程的 3 倍,净利润远超携程。此外,就市值而言Booking市值已达到了841.08亿美元,而携程市值仅有175.40亿美元。虽然携程号称是全球第三大OTA平台,但主要营收来源于选择出境游的中国人。

与Expedia、Booking相比,携程还并不是海外朋友出游的第一首选。

目前,增量市场有两大阵地:一是出海,二是下沉。

携程左手全球化,右手也忙着下沉。

携程的下沉路径是通过线下门店的路径来展开,据相关的数据显示,2016年携程开始铺设线下门店,到2019年携程线下门店已经接近8000家,品牌门店覆盖240多个地级市、450多个县域市,1-8月出团销售额突破100亿大关,比2018年提前了4个月。

但是,服务业务的下沉需要对产业链价值进行重构,这将是另一大命题。

同时,携程尝试走多元化的一站式平台路径。

据地歌网了解,携程已经上线了包括:机票、酒店、商旅管理、休闲度假产品,门票、专车、目的地服务、保险服务、签证、购物、退税、外币兑换,存款证明、运动场馆预订、机场班车、通勤班车、海外置业、移民服务等产品和服务。

无论如何,看似眼花缭乱的布局背后,实际上,携程“机+酒”的基因并没有撼动,在后流量时代,携程要过春天,依然任重道远。

责任编辑:孟然

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